Från 5 000 till 20 000 medarbetare: vad Nimlas måste få rätt härnäst
Human Capitals frukostseminarium i Tändstickspalatset i Stockholm var fullsatt i tisdags morse. Milena Sohlén presenterade talaren, Christoffer Järkeborn, vd för Nimlas Group, och berättade att han var den första talaren de haft utan PowerPoint. Han kallade föredraget “No Bullshit Leadership” och lade större delen av timmen på frågor från rummet.
Siffrorna
När Christoffer kom till Nimlas för ungefär fyra och ett halvt år sedan omsatte bolaget 1,5 miljarder kronor och hade 750 anställda. Förra året var det runt 10 miljarder kronor och över 5 000 rörmokare, elektriker och ventilationsmontörer, i runt 150 bolag och efter omkring 100 förvärv.
Nästa mål kallar han 444: fyra nya länder, 40 miljarder i omsättning och 4 miljarder i vinst, inom fem år. Det blir runt 20 000 anställda.
Sex saker som världens bästa bolag har gemensamt
Nimlas huvudägare sa till honom att han ville bygga världens bästa bolag. Så Christoffer läste allt han hittade om världens bästa bolag, bokade luncher med de ledare han beundrade mest och letade efter mönstret. Han hittade sex saker:
- Tydlig riktning. Alla ska veta vart bolaget är på väg, även om de inte håller med. Han reser till alla 150 bolagen och säger att frågan alltid är densamma: vart ska vi?
- En stark kultur som inte är för alla. Det finns ingen kultur som funkar överallt. Bestäm vad er är, och håll fast vid den.
- Få mätetal. Lönsamhet, tillväxt och en handfull till. Alla känner till dem, och de byts inte ut varje kvartal.
- Enkelhet. “Vårt jobb som ledare är att förenkla, förenkla, förenkla.” Vem som helst kan skriva 500 sidor.
- Rätt person på rätt position vid rätt tidpunkt. Det svåraste, sa han, är att säga till bra människor som tagit bolaget hit att nästa resa kräver något annat.
- Lägre kostnader. Det som överraskade mest. De bästa bolagen de senaste hundra åren har haft lägre kostnader än sina konkurrenter, och för att komma dit krävs bättre ledarskap, eftersom man får ut mer av varje människa.
Hur det syns på Nimlas
- Lämna huvudkontoret. Det finns inget riktigt huvudkontor. Han reser måndag till torsdag varje vecka, eftersom man inte kan samla en grupp via mejl eller Teams.
- Alla beslut inom en vecka. Investeringskommitté, projektkommitté, allt. “Jag trodde att man var tvungen att välja mellan att vara jättebra och att gå snabbt.”
- Integration på tre månader. När Nimlas köper ett bolag byts alla affärssystem och alla processer införs under de tre första månaderna.
- Utbilda era egna ledare. Nimlas akademi utbildar vd:ar, projektledare och ledande montörer. Tanken är att man ska kunna börja som lärling och bli vd, och runt 80 procent av rekryteringen sker internt.
- En HR-person per tusen anställda. Det fungerar bara för att cheferna själva tar mycket av ansvaret.
- If you get tired, you get fired. Trötta chefer är förödande, sa han, eftersom allt en ledare gör och inte gör är ledarskap. Kommer du trött till jobbet är det den kulturen du visar alla: att det är okej att komma trött. Han var tydlig med att det inte fungerar överallt, men på Nimlas är det ett privilegium att vara chef, inte en självklarhet.
Frågan jag gick därifrån med
En mening fastnade mer än resten. När han reser runt mellan bolagen, sa han, märker han att folk vill ha mycket mer information än man tror.
Lägg det bredvid planen. För att gå från 5 000 till 20 000 medarbetare på fem år behöver Nimlas ta in runt 15 000 nya människor. Många av dem kommer via förvärv som har tre månader på sig att lära sig Nimlas sätt att arbeta. Nya chefer måste lära sig sin roll snabbt, med en HR-person per tusen kollegor att fråga.
Alla de människorna kommer att ha frågor under sina första veckor. Var finns den här processen, vem godkänner det där, hur prissätter vi ett jobb här. I dag går de frågorna till personen bredvid, eller till chefen som är ute på resande fot måndag till torsdag. Varje fråga är ett litet avbrott för någon som har fullt upp med att bygga.
Det är det problemet vi arbetar med på Opmore: att hjälpa nya medarbetare hitta svar utan att stoppa kollegan bredvid.
Om du bygger ett team som växer och har funderat på hur nya kommer in i jobbet, så vill jag gärna höra hur ni gör.